在越南胡志明市街頭上，流動的公交車到處都是“大頭姐”的海報。2024年越南本土電影票房最高的《MAI梅》，讓女主角方英桃一舉成名。她清秀的大頭照、開腳的牛仔褲，連同綻放的笑容一下子充滿了大街小巷。誰也不會錯過商廈和公交車上的藍色廣告。廣告中女主正在講述AQUA的故事，而AQUA正是海爾在越南的品牌。

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這背后，則是AQUA驚人的戰(zhàn)斗力。它在越南洗衣機市場排名第一，冰箱排名第二。越南并非家電的無主之地，它向來是韓日品牌的天下。韓國巨無霸在這里重資下注，三星投資220億美元，而LG投資也超過120億美元。在擁有強大的家電和電子品牌影響力的韓國雙雄之間，AQUA的突圍會讓很多人覺得不可思議。

與時代情緒共振

中國家電在東南亞市場，實際上就是跟日韓品牌進行三方競爭，包括三星、LG、索尼等。后者已經(jīng)在越南消費者占據(jù)了深刻的印象。而海爾AQUA品牌像一把尖刀，出其不意地劃開了巨人的肚囊。

海爾在2011年收購日本三洋家電的時候，也接手了這里的三洋工廠。而從2017年開始海爾不再使用“三洋”品牌，但也沒有使用“Haier”。海爾使用了更加具有流動感的“AQUA”。這樣的營銷符號，可以說就是為當?shù)匚幕O計的。越南人民喜歡纖細之美，民族服裝奧黛是女生的最愛。這里的人們崇尚選美大賽，越南小姐、世界小姐和環(huán)球小姐三大賽事在時尚界也舉足輕重。選美可以看成越南最商業(yè)化的本地時尚行為，也是一種國際化語言。而當AQUA在宣稱“時尚”屬性的時候，就選擇了與本地的流行時尚和文化風俗融合在一起。AQUA積極參與贊助選美比賽，并將選美冠軍作為品牌代言人。

時尚就是一種認知追隨。AQUA抓住了越南快速增長時代下人們悅動向上的心，主打年輕和時尚獲得了巨大的成功。

在這里，你看不到一個40多年的老品牌之“老成持重”，而是一個啟用8年的新銳之靈動。實際上AQUA以快速的新品迭代、時尚的品牌表達和科技感的功能，建立了一個新興品牌的勢力范圍。

就品牌的空間感而言，AQUA在越南一開始就抵制了進入低端的沖動。這是中國企業(yè)的一種全新突破路徑。實際上，很多中國企業(yè)在進入一個國家，會本能地選擇低端市場切入。聯(lián)想電腦進入巴西并收購本地一家企業(yè)，江蘇中天科技在收購土耳其一家電纜公司的時候，都采用了這樣的策略。然而這個區(qū)域往往都是本土品牌的密集之地。只要進入低端市場，就會卷入無休止的低利潤旋渦。聯(lián)想巴西后來轉向了高端電腦，而中天也改變與本土對攻而瞄準全球高端跨國公司，二者都取得了意外的成功。

不要跟當?shù)仄髽I(yè)搶空間，這是許多中國品牌在全球化進程中所要慢慢體會出的道理。在中高端的市場，中日韓品牌在越南處于借地打擂的局面。只要堅持打價值戰(zhàn)而非價格戰(zhàn)，那么本土品牌就只能在一邊觀看國外高手的過招，越南因造車而在國際聲名大振的VinFast集團，盡管挖走很多來自海爾、三星的人員，但依然在冰箱家電領域不足掛齒。

越南是一個儀式感很重的國家，人們非常注重面子。而對于科技新時尚，年輕人追得也很緊。AQUA不斷推出的新品，強調(diào)科技的含量，迎合了“快”和“向上”的集體感受。對于越南正在快速增長的GDP而言，AQUA提供給越南國民一個共振情緒的出口。AQUA作為一種活力的代表，體現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)品定義與本地文化之間的微妙匹配關系。

本地的洞察力

然而，只有充分扎根本地，AQUA才能夠在日韓品牌占據(jù)多年的市場中撕開一條口子。

在越南，作為洗衣機第二代的滾筒洗衣機在當下的滲透率高達60%，遠超第一代的波輪洗衣機。而做到這一點，越南只用了5年。相比而言，中國當下滾筒洗衣機滲透率仍然不到一半。這離中國引入滾筒洗衣機的時間，已經(jīng)過去了20年。

為什么越南幾乎直接跳過了第一代波輪洗衣機，而中國消費者依然“戀戀不舍”？因為用戶對產(chǎn)品，很容易產(chǎn)生與時代綁定的“記憶粘性”。

在中國開始普及洗衣機的時候，很多農(nóng)村沒有自來水，消費者廣泛使用對水壓要求較低的雙缸波輪洗衣機。即使?jié)L筒洗衣機開始滲透，水壓也無法達到要求。由于波輪洗衣機普及率如此之高，以至于當中國城鎮(zhèn)化高度發(fā)達的時候，許多用戶的記憶，仍然停留在以前的時代。滾筒洗衣機，并沒有如期而至。

而在越南的消費者，一開始面臨的就是滾筒洗衣機和波輪洗衣機的雙重選擇。而品牌商的行動引導，就會起到?jīng)Q定性的作用。

阻礙越南農(nóng)村實用滾筒洗衣機的關鍵因素，價格是一方面，另一方面就是水壓。村民需要在房頂上，建立一個高度至少3米以上的水罐，用來存水、洗澡和洗衣服。在沒有自來水的地方，每天打水上樓也并非易事。

海爾越南負責人一定是在某個瞬間，仰望農(nóng)村水塔的時候，注意到了這個畫面。AQUA決定為滾筒洗衣機引入增壓閥，這樣水壓只需要1.5米就足夠。而村民則很容易完成儲水的動作。對廠家而言，加入增壓閥的設計對成熟產(chǎn)品而言是一個不同尋常的舉動。因為在國內(nèi)并不需要這樣的零部件設計，它也會帶來測試以及供應商更換的系列問題。然而，海爾越南堅持要將這樣的產(chǎn)品，引入越南市場。這款產(chǎn)品迅速引爆，也導致其他廠家不得不隨后跟進。越南滾筒洗衣機，就這樣得以快速普及。

增壓閥花費不多，但它徹底改變了一個國家一種產(chǎn)業(yè)的形態(tài)。其他跨國家電品牌的穩(wěn)定格局，就這樣被海爾越南細微的洞察力和堅定的執(zhí)行力而撕開。

伊萊克斯的洗衣機，曾經(jīng)在越南排第一。但作為先行者品牌，卻并沒有搶占先機。這或許可以歸結為跨國品牌的傲慢。這些企業(yè)很難躬下身子，對用戶現(xiàn)場進行深刻的需求洞察。而且即使在發(fā)現(xiàn)需求之后，要將創(chuàng)意變成產(chǎn)品，在公司體系之內(nèi)還有漫長的路要走。這可以看成大公司病的一種，跨國公司的“現(xiàn)場反射弧太長”。很多外企在中國的困境，也是由于研發(fā)總部遠離了中國，而零部件本土化也遠遠沒有跟上。

AQUA洗衣機的勝出，當然并非只是一個不起眼的增壓閥的勝利。中國公司的供應鏈系統(tǒng)戰(zhàn)，正在成為新的制勝武器。為了應對越南普遍的電壓不穩(wěn)定的問題，海爾重新更換了電路板上的一個壓敏電阻。這使得電壓的波動影響大幅度的降低。如果沒有本土團隊的執(zhí)行力，沒有設計和供應鏈的共同推動，這種事情都不可能發(fā)生。一處小小的改變，都是需要供應鏈全系統(tǒng)上的共同努力。身段靈活的中國企業(yè)，可以用四代更新的迭代產(chǎn)品周期，來追上外企的一代產(chǎn)品。這是一個“研發(fā)十倍速10X”的戰(zhàn)術，是乘法對加法的壓制。每一個困局中的企業(yè)，都需要重新激活研發(fā)的靈活性。

海爾越南抓住了越南消費者喜歡精品的時代潮流，這是一種后發(fā)消費的優(yōu)勢。但背后則需要產(chǎn)品力贏得局面。

鏈主帶著一起飛

海爾的冰洗產(chǎn)品的脫穎而出，展示了服務本土的跨國企業(yè)的基本功。它的功力，并非只是基于品牌營銷，也并非單純的企業(yè)制造。

如果沒有積極的本土化供應鏈，中國品牌很難在全球化舞臺上去挑戰(zhàn)巨人。對于中國制造企業(yè)而言，只從商業(yè)模式和品牌營銷去對抗，勝算并不大。而只有采用供應鏈全鏈條的系統(tǒng)之戰(zhàn)，中國制造才能有更多機會。

在全球化2.0的時代，隨著中國企業(yè)大出海，供應鏈出現(xiàn)解體的現(xiàn)象。正如太空引力會改變光線前進的軌道，供應鏈的直線供應也開始發(fā)生了彎曲。一家供應商搞定的一體化價值鏈，正在分裂成兩家甚至更多家。

海爾洗衣機在國內(nèi)所用的不銹鋼，都是由寶鋼來提供。寶鋼集團旗下的不銹鋼工廠，負責向上游搞定寶鋼集團內(nèi)部的鋼錠材料。寶鋼完成了一體化的價值鏈傳遞。

而在越南，沒有工廠的寶鋼無法直接給海爾越南供貨。由于不銹鋼的反傾銷稅達到32%，直接進口也不太現(xiàn)實。寶鋼提供不銹鋼的路徑被堵塞了。海爾只能轉向韓國浦項的不銹鋼。

能否向上游扶持本土企業(yè)，進入越南家電的價值鏈體系？為了尋找更強的本土化競爭力，海爾越南轉向了浙江甬金在越南的不銹鋼工廠。

然而甬金在中國，并非是海爾洗衣機的供應商。這種切換，需要巨大的勇氣。在多次商談和工藝上的調(diào)整，浙江甬金終于成為海爾越南洗衣機的供應商。寶鋼將不受征稅限制的原材料鋼錠進入越南，甬金進行再加工輥壓成不銹鋼之后，提供給海爾越南。

全球供應鏈形態(tài)并非處于穩(wěn)定態(tài)。海爾越南的洗衣機，經(jīng)歷了“鋼板三代”。不銹鋼的供應商，已經(jīng)切換過三次，從寶鋼到韓國浦項，到浙江甬金。海爾在國內(nèi)的“寶鋼-海爾”的雙截棍模式，變成了海爾越南的“寶鋼-甬金-海爾”的三節(jié)鞭模式。供應鏈正在出現(xiàn)“關節(jié)化”的局面，而關節(jié)的增多往往意味著更多的靈活性。每個新出現(xiàn)的關節(jié)節(jié)點，都意味著市場機會的重新分配。新面孔登場了。全球化2.0的本質(zhì)是重新分配產(chǎn)能。來不及在全球布局工廠的企業(yè)就容易吃虧，不得不犧牲部分價值鏈。

供應鏈關節(jié)化的聲音清脆可辨。就看哪家公司，從這其中捕捉到信號。浙江甬金在國內(nèi)，跟海爾集團主要是洗碗機有合作。跟洗衣機事業(yè)部并無交集。而海爾在越南的訂單，可以說打開了甬金通向洗衣機的任脈。能力既然長成，那么甬金也就可以利用海外能力開始反哺國內(nèi)。因此，國內(nèi)海爾洗衣機，也開始陸續(xù)采用浙江甬金的產(chǎn)品。督脈也隨之打開。企業(yè)在全球化進程中，組織能力是內(nèi)外雙修、互為因果。海爾越南對甬金而言，起到了開啟任督二脈的鏈主之功。

而有了這種能力，二手注塑機回收、甬金可以開始放眼海爾的家電市場，包括TCL、美的，甚至拿下三星和LG的訂單。當海爾在跟三星忙于品牌鏖戰(zhàn)的時候，海爾的供應商甬金，也有機會搶占三星背后的浦項鋼鐵。

為了追求效率，許多落地當?shù)氐钠髽I(yè)會不斷尋求零部件的國產(chǎn)化。國產(chǎn)化率就像燃燒的火藥引線一樣，從前端開始，不斷向深處點亮。一開始是鈑金、注塑的本土化，逐漸就會進入電源線、蒸發(fā)器、加熱絲、冷凝器等。整個家電供應鏈，都會處在火花之中。

這是一場驚心動魄的供應鏈全鏈條的較量。卡位供應鏈是中國企業(yè)出海的關鍵戰(zhàn)略。不在現(xiàn)場的企業(yè)，實質(zhì)性地缺席了全球化2.0流動重塑過程中的撕打。然而，很多在家電零部件市場如冷凝器的國內(nèi)隱形冠軍企業(yè)，仍然處在觀望的態(tài)度。這些在國內(nèi)已經(jīng)成功的企業(yè)，會在猶豫中錯失企業(yè)第二次海外創(chuàng)業(yè)的機會。當未來有一天流動的硝煙戰(zhàn)火不再彌漫的時候，人們會有機會看清楚是誰真正留在了餐桌上。

向上管理，掙脫“大水手”困境

本地化的“現(xiàn)地消費型”工廠，是中國企業(yè)日漸成熟的表現(xiàn)。在越南，海爾的工廠就是為了滿足本地消費者。海爾在越南的洗衣機和冰箱產(chǎn)能，主要就是為越南市場容量而定制的。它的使命就是挑戰(zhàn)韓國三星、LG 和日本品牌等看上去堅不可摧的地位。

然而在現(xiàn)場諸多的挑戰(zhàn)中，跟總部的關系至關重要。每一個好的產(chǎn)品創(chuàng)意，每一次成本的降低，海外公司往往都需要跟總部有一次“短兵相接”的較量。改變總部的想法，并不容易。

中國企業(yè)大出海，看上去是一個磅礴前涌的時代潮流。但這些宏大敘事，背后其實都是一個個非常具體的管理者。外派管理者是企業(yè)在海外生存與否的關鍵。他們是中國企業(yè)大出海的“大水手”。然而這些“大水手”經(jīng)常處于被總部用各種政策綁繩鎖住手腳的局面。而“大水手”需要學會向上打開天窗，能夠讓總部充分了解本地現(xiàn)場的復雜局勢，才能獲得更多的競爭性資源。

AQUA新推出的一款冰箱，由于成本過高的原因，準備放棄既有的蒸發(fā)器。為三星供貨的韓國本土化供貨商，則被納入考量之中。然而，三星和海爾的蒸發(fā)器鋁板的尺寸并不相同。三星采用的是0.4毫米，而海爾則采用了0.6毫米。如果海爾要采用這家企業(yè)的蒸發(fā)器鋁板，就需要在研發(fā)端將設計尺寸縮小到0.4毫米。

青島總部的研發(fā)人員對此提出了異議，認為厚度問題會影響散熱的效果。海爾越南對這樣的看法，并無不適之感。實際上對任何企業(yè)而言，總部管理一向都是強勢的。海爾越南要解決的一個普遍性問題是：海外工廠如何“管理總部”，從而使得本地工廠的建議可以得到公司資源的支持。

海爾越南公司進行了效率、經(jīng)濟成本和可行性的三手準備。海爾越南拆解了這款三星冰箱冷凝器，并進行了實驗。事實證明，二者的散熱差異性并不大。

零件效率問題解決之后，成本計算與制造可行性同樣重要。海外公司對于競爭的燃眉之勢，會有遠遠超過總部的體感。對于三星這樣的巨頭，海爾必須首先要做到成本優(yōu)于對手。采用本地供應商，則是重要的一步。進一步看，由于尺寸縮小，材料的使用成本整體降低了。

從青島外派到越南的負責人，特意到總部研發(fā)部門進行了成本的討論。對一線而言，競爭就是生與死的較量。任何設計上的不合理性，都會以成本為代價。這使追趕第一位置的三星的目標變得越來越遙遠。海爾越南